Como uma empresa consegue gerar recursos próprios para melhorar seu fluxo de caixa, fazer novos investimentos e crescer de forma sustentável? A Belplas conseguiu!


Apresentação

Esse estudo de caso apresenta o diagnóstico, as ações e os resultados obtidos pela Belplas por meio de vários trabalhos realizados entre maio e dezembro de 2016.

A empresa

A Belplas é uma empresa sediada em Gaspar (SC), especializada em gerenciamento de resíduos. Fundada em 2004 para atender a demanda de outra empresa gerenciada pela família fundadora, já em 2006 a empresa inovou na fabricação de grãos de polietileno a partir do aproveitamento de parte dos resíduos que ela própria coletava.

Em 2012, mais um passo importante foi dado e a Belplas passou a fabricar embalagens plásticas a partir da própria matéria prima gerada no ciclo de reaproveitamento.

Atualmente, a empresa atende mais de uma centena de clientes em diversos segmentos, tais como indústrias têxteis, alimentícias, de higiene e distribuidores, entre outros.

A problemática

O fluxo de caixa é um dos principais indicadores da situação da empresa e a Belplas sempre esteve muito atenta ao gerenciamento do seu fluxo financeiro.

No entanto, o crescimento da empresa começou a dar sinais de que algumas ações precisavam ser feitas para preservar a saúde financeira da empresa no médio prazo, pois com o passar dos anos a empresa viu que o aumento de sua capacidade produtiva não acompanhava o ritmo de crescimento do mercado de gerenciamento de resíduos.

Além disso, a empresa percebeu que sua produção e faturamento cresciam a um ritmo menor que a média do mercado e que o lead time para a entrega de pedidos passou a aumentar.

Havia dois motivos principais para esta situação:

  1. Alguns gargalos no fluxo produtivo provocavam desequilíbrio na capacidade produtiva. Ou seja, havia capacidade produtiva demais em algumas áreas, que não conseguia ser adequadamente atendida por outras;
  2. Os processos de fluxo de pedido (recebimento, programação, produção e entrega) precisavam ser revistos.

Não tínhamos planejamento de produção porque havia poucos pedidos. Os pedidos chegavam à empresa e quase que imediatamente eram produzidos. Essa situação provocava muitas trocas de lotes de produção (set-ups), o que provocava muita perda de tempo e materiais. Paulo Mitterstein – Gerente Industrial.

Os objetivos

Ter um fluxo de caixa que permitisse pagar todas as contas em dia e ainda nos permitisse realizar os investimentos necessários. Isso era um sonho! Fabiana Krauss – Gerente Administrativa/Financeira.

A frase da Gerente Administrativa/Financeira da empresa ilustrava de uma forma simples e direta aonde deveríamos chegar. A questão principal era descobrir como isso poderia ser feito.

Esse desafio já era citado por Ely Goldratt, em seu livro “A Meta”, no qual ele afirma que o único objetivo que as empresas devem buscar é o lucro, sendo que a questão fundamental é descobrir o caminho a ser traçado para que o lucro aconteça como uma consequência de várias ações sustentáveis.

Foi feito um diagnóstico da situação atual da Belplas, que mostrava que, naquele momento, havia oportunidades de crescimento e a questão principal era encontrar uma forma de aproveitá-las adequadamente.

Assim, foi traçado um objetivo de médio prazo (12 meses) para que houvesse um aumento de 50% na produção da empresa sem que fosse necessário aumentar a capacidade instalada. Em outras palavras, o objetivo era bem claro: aumentar a produtividade!

Isso se fez possível porque na fase de diagnóstico foi observado que embora a produção da Belplas nunca tivesse ociosidade, a falta de pedidos impedia um planejamento e sequenciamento adequados da produção. Assim, havia muita perda de tempo e de material, além de logísticas internas e externas desnecessárias.

As ações

A pergunta que nós tivemos que responder foi bem clara: se a Belplas aumentar a produção, o mercado vai absorver uma oferta maior de produtos? A resposta também foi clara e unânime: sim! Estava aí então o ponto em que deveríamos focar para começar a mudança. Paulo Mitterstein – Gerente Industrial.

No caso da Belplas, tornava-se fundamental que a empresa ganhasse escala produtiva e comercial para alinhar seu crescimento ao nível de crescimento do mercado. Uma das primeiras ações foi identificar os motivos que limitavam o crescimento produtivo da empresa.

Foram identificados dois fatores principais:

  • Gargalos no processo produtivo que dificultavam um fluxo de manufatura adequado;
  • Possibilidade de um melhor aproveitamento das horas disponíveis e da capacidade produtiva da empresa.

Alguns controles de produção foram revistos e outros foram estabelecidos com o objetivo de reduzir o tempo improdutivo de alguns processos.

O sequenciamento das ordens de produção foi readequado a fim de permitir set-ups mais rápidos, bem como a adição de um turno extra de trabalho nos processos que representavam gargalos para o fluxo produtivo.

Mas, de nada adiantariam essas ações se a empresa não fosse abastecida com mais pedidos. Houve uma mudança na atuação comercial, com foco maior na venda por meio de representantes; a criação de alguns novos produtos; e a redefinição das metas comerciais. E, assim, a Belplas logo começou a ver as consequências destas mudanças.

Resultados

As horas improdutivas por conta dos set-ups excessivos foram reduzidas significativamente por meio de um melhor sequenciamento na programação das ordens de produção. Essa ação resultou num grande ganho de produtividade, melhorando também a qualidade do produto final.

Com isso, houve um crescimento de cerca de 50% no volume total produzido, resultando também na redução do custo unitário e em um preço final mais competitivo. Em menos de seis meses, esses benefícios refletiram de forma ainda melhor no faturamento e na margem de contribuição da empresa.

É importante destacar que esses resultados foram conseguidos sem a necessidade de significativos investimentos em máquinas e equipamentos. Resultaram, principalmente, da reorganização de alguns processos industriais e de planejamento e programação da produção e da implantação de alguns controles estatísticos de processo.

Mas o fator que mais contribuiu para este resultado foi a confiança dos gestores na sua capacidade de reverter a situação, o que refletiu diretamente no engajamento e trabalho das pessoas. O alinhamento estratégico entre os gestores fez com que todos compartilhassem dos mesmos objetivos, enfrentando os desafios em conjunto.

Antes tínhamos receio com relação a tudo: investimentos, contratações, enfim, com o futuro. Hoje estamos mais confiantes e isso reflete no relacionamento com as pessoas e no ambiente da empresa, que está muito melhor. Fabiana Krauss – Gerente Administrativa/Financeira.

Futuro

Em 2017, a empresa se deparou com o desafio de manter seu crescimento constante, mas sustentável, de forma a consolidar ainda mais as práticas de gestão recém adotadas. Se deparou também com o desafio de aumentar seu portfólio de produtos e serviços, tendo em vista as oportunidades identificadas no mercado.

Para dar conta disto, a empresa está realizando investimentos em máquinas, equipamentos e ampliação da planta produtiva. E tudo tem dado certo, pois tudo o que foi planejado em 2016 foi executado de forma muito precisa em 2017, fazendo com que o objetivo inicial – criar condições para um crescimento constante e sustentável – fosse alcançado com êxito.

Nosso crescimento está sendo mais planejado. Antes fazíamos muitas coisas pensando no aqui e agora, no momento presente. Agora cada uma de nossas ações é pensada nos impactos e retornos em médio e longo prazo. Deivit Krauss – Gerente Comercial.

Para 2018, há novos planos e novas metas. Há a certeza de que mudanças virão. As mudanças, que outrora poderiam ser temidas, agora são bem-vindas. Assim, a Belplas de hoje está criando a Belplas do futuro.

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