Transcrição do episódio "164 – Ilhas de Excelência"
Olá, pessoal! Meu nome é Fabiano Goldacker. Sou Coach Executivo da Ponte ao Futuro.
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ILHAS DE EXCELÊNCIA
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E quem diria que um dia escutaríamos que existe um lado negativo em ter pessoas ou equipes de alto rendimento dentro das empresas? Não é uma regra e não podemos generalizar, mas já há indícios de que equipes de alto desempenho dentro das empresas podem ter efeitos ruins para as empresas. É o que afirma uma matéria publicada pela Revista Você RH em junho de 2022. O mais interessante é que apesar de parece algo novo para os nossos ouvidos, essa tese já vem sendo defendida há muito tempo por alguns especialistas na área.
Lá nos idos dos anos 1990, o escritor e especialista em liderança americano Robert Quinn afirmava que pessoas ou equipes de alto desempenho podem ser prejudiciais para as organizações porque, nos casos extremos, a competência técnica se transforma na tirania da competência, fazendo com que um colaborador competente assuma o controle e então comece a minar a participação dos outros. Assim, o trabalho em equipe e a cooperação se transformam em competição e depois em má vontade, gerando resultados negativos para a organização.
Na mesma época, Tom Peters, outro escritor e especialista em liderança americano, seguiu na mesma linha de raciocínio ao defender que as empresas devem superar o conceito de departamentos para criarem centros desempenho superior. Mas alertava que esses centros não poderiam se tornar ilhas de excelência, nas quais poucas pessoas ou equipes que tinham um desempenho superior estavam cercadas por pessoas e equipes com rendimento baixo ou medíocre. E quando isso acontece, sabe de quem é a responsabilidade? Da própria equipe com desempenho superior.
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Minhas primeiras experiências em cargos de liderança e gestão aconteceram lá na virada do século, há mais ou menos vinte anos. Embora cronologicamente não pareça muito tempo, é praticamente uma outra era se considerarmos que naquela época, para nós, não havia internet, celular, redes sociais e tudo o que está facilmente ao nosso alcance nos dias de hoje. Também não proliferavam os cursos, livros e treinamentos sobre liderança conforme ocorre nos dias atuais. Lembro que aprendíamos a liderar na prática, com base nos nossos valores, bom senso e com a ajuda e conselhos de pessoas mais experientes.
Uma dessas pessoas, um gestor mais experiente de quem eu me tornei colega quando fui promovido ao meu primeiro cargo gerencial, certa vez me ensinou uma lição de que nunca vou esquecer. Eu estava conversando com ele sobre uma situação no meu departamento, sobre o desempenho da minha equipe, que precisava melhorar. Na média, a equipe era muito boa. Mas ao olharmos individualmente, era nítido que havia pessoas com desempenho bem melhor do que as outras. Eles trabalhavam muito, mas o seu resultado era comprometido por aqueles cujo desempenho era inferior. Ao comentar isso com o meu colega, ele me perguntou: “- Aqueles que são os melhores da sua equipe estão ajudando ou ensinando os outros a serem igualmente melhores?” Eu respondi que não. Daí ele me falou: “- Aqueles que são melhores precisam ensinar os outros, pois de nada adianta que eles deem um bom resultado se a equipe não aprende ou não se beneficia com isso. E tem mais: se ele não quiser ou não fizer, mande ele embora!”
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De forma simples e taxativa, meu colega disse que não adianta ter uma ilha de excelência. Ele comentou que já tinha passado por essa situação anteriormente e que já teve que desligar pessoas com bom desempenho, mas que não ajudavam os demais a terem um desempenho elevado. Para ele, equipe boa é quando todo mundo entrega o resultado esperado. De forma muito prática e bem pouco romântica e talvez pouco alinhada ao que se fala em termos de liderança nos dias atuais, meu colega me ensinava que o resultado do líder é o resultado de todos da equipe.
Embora essa conversa tenha acontecido há cerca de vinte anos, as palavras ainda ecoam na minha mente e devo confessar que, em meus trabalhos de consultoria, diversas vezes contei essa história e levei os gestores para quem eu trabalha a enxergar a equipe e o seu desempenho desta forma. E devo confessar também que em alguns casos era justamente isso o que acontecia: era a ilha de excelência que estava minando o clima e o resultado. Significa dizer que os bons profissionais têm que ficar ligados para que não sejam desligados diante de qualquer oscilação no resultado da equipe? Claro que não! O exemplo que eu citei há pouco está longe de ser uma regra, mas é um ponto de observação, para o qual muitas empresas já têm dado atenção.
Quero dizer que há uma mudança de foco no papel do ser humano dentro das equipes. Ainda precisamos colocar o ser humano no centro dos sistemas de trabalho, pois é por meio das pessoas que as tarefas são executadas e por meio delas poderemos reforçar o desempenho de outras pessoas ou do grupo. Mas há que ter cuidado com a excelência. Robert Quinn, aquele mesmo autor que eu citei há pouco, nos ensina que a excelência é uma espécie de desvio. Se o desempenho de um está acima dos padrões, você corre o risco de desequilibrar todo o sistema ao seu redor se deixamos que o desempenho dos melhores se afaste cada vez mais do desempenho dos outros. Também pode ocorrer que os demais façam uma força para minar desempenho daqueles que são melhores, nivelando por baixo a performance de todos.
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Há que ter cuidado com isso, sem dúvida. E assim surge mais um desafio para o líder: como nivelar por cima o desempenho de todos? Sim, nivelar por cima, porque para nivelar por baixo não é preciso esforço algum. A lei da gravidade se encarrega de puxar tudo para baixo. Então é preciso agir contra a lei da gravidade e elevar a performance das pessoas. E isso leva tempo e dá trabalho. Então, mãos à obra. Comecemos desde já por meio de algumas observações feitas por Peter Drucker, um dos maiores especialistas em Administração que já andou por esse plano. Drucker afirmava que pessoas com alto desempenho são os recursos mais escassos de toda e qualquer organização e que, por isso, era sempre preciso atrair, reter e desenvolver pessoas e equipes de alto desempenho. Até aí, tudo bem.
Mas ele também nos ensinou algo muito simples, que vem antes de toda essa conversa de performance elevada, resultado e tudo mais. Drucker nos alertava que era importante definir o que é desempenho, tanto em termos financeiros e não-financeiros, para que o colaborador entenda que dele é esperado um retorno mensurável e efetivo, mas também um resultado comportamental, que gere compromisso e outro tipo de valor por parte das pessoas.
Perceba que se eu ficar somente no aspecto prático, cobrando das pessoas os resultados numéricos do trabalho, as pessoas irão focar somente nisso e, ao invés de agregar e unir, eu poderei estar estimulando uma filosofia do “salve-se quem puder” dentro da organização. Sobre isso, Peter Drucker nos ensinava que as pessoas trabalham com outras pessoas e é por meio delas que são eficazes. Portanto, para ser eficaz, uma pessoa precisa conhecer as forças, os modos de desempenho e os valores das pessoas com quem trabalha.
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Nada disso é novo… Mas o fato deste assunto estar surgindo na mídia leva a entender que as empresas estão precisando reconhecer e lidar com algo que é falado há muito tempo. A meritocracia, pura e simples, talvez não seja mais o sonho de consumo das pessoas. Talvez o modelo de trabalho ideal seja aquele em que a produtividade das pessoas e das equipes ocorra por meio de uma ênfase nos aspectos comportamentais. A promoção do equilíbrio entre vida pessoal e profissional, a certeza de que está trabalhando em um bom ambiente e a valorização da cultura organizacional e pessoal são os novos ingredientes para uma boa gestão de pessoas e das empresas.
No lado do colaborador, é fundamental que a pessoa continue estudando e se dedicando a aprender a parte técnica do processo. Mas, além disso, é fundamental que a pessoa se esforce em trabalhar em seu relacionamento interpessoal, em sua comunicação e em seu autoconhecimento, pois o profissional dos dias atuais não é mais contratado somente pelo currículo e a maioria perde o emprego por questões comportamentais, e não por questões técnicas.
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Fala, galera do Coachitório Online.
Vira e mexe e acabamos falando sempre na relação entre questões técnicas e comportamentais e sobre o papel do líder nas organizações. Claro que não poderia ser diferente, pois a proposta desse podcast é justamente essa. Mas eu quero reforçar que essa temporada está tratando de temas relevantes para carreiras importantes. Se fizer uma breve retrospectiva, você verá que desde o começo da temporada estamos batendo na tecla de que algo diferente é preciso ser feito pelas pessoas e pelas empresas e que o modelo tradicional de gestão e liderança precisa evoluir.
Mas eu quero ouvir você! Que tema você considera relevante para o novo momento profissional que todos estamos vivendo? Deixe a sua mensagem em nossas redes sociais ou escreva para fabiano@ponteaofuturo.com.br Ficarei muito feliz com a sua mensagem.
Esse é o Coachitório Online. Obrigado a você que sempre acompanha os episódios do nosso podcast sobre pessoas, carreira e liderança. E por isso eu tenho um pedido: escolha um episódio para compartilhar com seus amigos nas suas redes sociais e lembre-se também de apertar o botão para seguir o nosso podcast, pois assim a gente aumenta o número de pessoas que acompanha o Coachitório Online. Para você que está chegando agora, seja bem-vindo. Temos vários episódios para você ouvir e curtir, feitos com muito carinho para você!
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Encontro você no próximo episódio! Um abraço!
